刊載於EMBA世界經理文摘215期 2004年7月
...............................[ 學習喜歡你不喜歡的人 ]
在醫療產業以外，很少人知道佳醫集團。但是，過去幾年來，它卻用創新的經營模式，迅速擴充，成為產業裡不可小覷的要角。
今天，它擁有一家股票上櫃公司（東貿國際），二十家法人公司，集團年營業額約八十億，員工兩千人（含診所人員）。它也是醫療產業首先與國際大型醫療公司合資的企業。
從管理的角度來看，它在策略上十分創新，在財務上則保守穩健。
例如，它以連鎖經營的概念，和各診所、醫院合資經營：醫生負責看病，它負責人員和流程管理、藥品採購和物流，以及儀器維修。
集團總裁傅輝東今年五十歲，他從在洗腎室擔任技術員開始出發，一九八Ｏ年，創立東貿公司銷售醫療儀器，銷售給醫院、診所，並且運用對產業的了解，不斷成立診所、醫院，開拓新市場。
以洗腎中心的病人數來說，今天，它佔了一三％的市場；以醫學美容器材的銷售來說，它佔近七○％的市場佔有率。除了健保給付項目外，近兩年它更進入醫學美容、預防醫學領域，並積極規劃前往大陸開拓市場。
為了持續成長，傅輝東引進許多管理專業人士，集團目前的執行長和營運長都是專業經理人。他自己和管理團隊也紛紛回學校念EMBA課程。他認為，就像是在音樂會上，必須是一個管絃樂團，氣勢才會磅礡。因此，企業領導人要學習容忍。﹁沒有一個人是你全部喜歡的，也沒有人你一定不喜歡，﹂為了讓企業成長，﹁你要學習喜歡一些你不喜歡的人。﹂
除了企圖心旺盛，傅輝東也有強大的毅力。他每週固定有三到四天跑步五千公尺，游泳更是十五年來沒有中斷。
傅東輝最近接受本刊專訪，分享他在經營、創新，和人才培育的心得。以下是訪談摘要：

創辦以來，佳醫曾經面臨哪幾個重要的策略抉擇？

我們的發展最大的轉折是，我們從賣儀器，到跳入經營洗腎中心。 我們是從做貿易開始，當時我們賣洗腎機和人工腎臟。我曾經在洗腎室裡當技術員，我了解這個流程和know-how。我離開醫院，到外面賣醫療產品，有一個很深的感觸：我雖然賣給醫院，利潤不錯，但是長久下來，一定會有問題，一旦競爭對手進來，利潤就會下降。你永遠都要去拜託醫生和醫院，所以我想，假如擁有自己的洗腎中心，可以當成showroom；洗腎中心設多了，又可以當作我的銷售通路。 當時我的最大想法是，為了生存，你就要去做和別人不一樣的事情。所以當時最大的轉折點，就是我的觀念改變了。 觀念改變，帶動公司高速成長 但是剛開始，對於如何運作一個洗腎中心，一般醫生不了解。七十三年，我們設立了第一家洗腎中心。對我來說，這是很重要的改變。我們學習到很多，如何去簽約，如何和醫生相處。累積這個經驗後，就不斷開設下去--指開洗腎中心）。當然我們是以貿易為主，你開的點越多，你賣的機器就越多。 後來我們從洗腎中心經營到醫院。以我們的財力和資金，沒辦法買下一家醫院。很多醫院經營得不好，但是我們的洗腎中心經營得很好。當時台灣治安不好，很多醫生都把醫院賣掉，移民出國。我們承接這些醫院，因此開始經營眼科、門診、復建等等，從那個時候開始進入不同領域。

要跨進新領域，通常有很多困難。你為什麼有那麼大的動力？

企業要成長，每年至少要成長百分之二十。如果沒有，超過十年的機率很低。假如你說我不要成長，每年成長五％就好，這個企業不會長久。 要高速成長，你要怎麼做？一定要把餅變大。另外，和你一起創業的人，如果你沒有把空間變大，大家只是一直做同樣的東西，會互相競爭。所以貿易是我開始做，做好以後交給你做，我去做洗腎中心；做好交給你，我去做醫院。只有不斷創造東西出來，不斷交出去，餅才會越做越大。 另外，做貿易淨利有一○％時，大家就很高興了，但到最後利潤會越來越少。做洗腎中心，當每月洗腎人次達到一定數目，毛利比我預期高。因為毛利高，才能帶動你的成長。 我們進去之後，產業逐漸變成成熟市場，利潤開始下降。你不能等到利潤下降到很低，才跳開，要開始準備第二、第三個曲線。 例如，現在佳醫的醫療美容開始要有品牌。如何讓大家信任這個品牌，願意到這裡來，這是未來的一個方向。上櫃時，為了永續經營，我要求重要股東把現有的股份，全部轉換成控股公司的股份。他們擁有控股公司的股票，控股公司再間接擁有東貿的股票。用這樣的方式來約束大股東，萬一股東意見不同，才不會造成管理階層很大的困擾，才可以讓更多專業經理人專心公司的運作。 不能凡事站在第一線 凡事多思考一點，要是所有事情都在第一線做，你就沒有時間思考。讓年輕人有空間，有舞台去做，我在後面思考。

在醫療產業裡經營，有什麼和其他產業不同的地方？

今天你要選擇一個行業，第一要看產業的長久性。這個產業一年的產值就有台幣五千億，以我們目前營業額將近八十億左右，佔的比例仍然非常低。所以這個產業很大，你可以一直做下去，因為它是跟著經濟發展在走的。我們是上中下游一直在整合。 第二，很多醫生的專業知識非常優秀，但是當他們抬起頭來時，發現很多東西沒有吸收。醫生很忙，病人又很尊敬他，讓他覺得什麼事情似乎都應該會。但是當他跳到醫療管理領域，發現是非常大的挑戰，思維模式必須不同。但是很多人都用醫生的角度在經營醫院。 這使我感覺到未來管理可能是醫療產業重要的一環。在這個情況之下，我們用連鎖系統︵chain︶來運作，是一種創新。 第三個是人才。ＭＢＡ進入醫療產業，由於不了解醫療，需要的訓練時間比較長。再加上，這個產業必須和醫生接觸，如果和醫生相處不好，沒有辦法讓他接受你，也不行。所以培養人才很重要，最大的困難也在這裡。 大約五年前，我們發現人培養到一個地步，要再升級很困難，所以那時候我就讓幹部去唸國內外的ＭＢＡ，花了三、四年。他們原本就對醫療業比較熟悉，現在加上有管理的觀念，所以公司大幅地成長，也更加有信心。

在內部管理方面，你們發展的關鍵是什麼？

六年前，我們和美國的上市公司百特公司（Baxter）合作，也引進了一些新的管理制度。百特有很多要求，帶給我們很大震撼。你要做什麼事情，都要有很好的報告、預算。每月、每季完以後要怎麼做，這是對我們內部人員很大的訓練。所以那時候我們很多人去唸書。 我也是在那段時間，開始安排讓公司上櫃，更上一層樓，改變公司結構和內部文化。 當時，貿易公司要上櫃很困難。我們又不能告訴人家我們經營洗腎中心，因為當時法令還沒有開放醫療法人的設立︵現在已經開放︶。醫院都是屬於個人獨資的事業，我們要透過和醫生簽約，才能讓獲利回到公司來。 未來五年、十年，這個產業的發展，競爭會越來越激烈。但是我們有競爭力。我們會和國外合作，在台灣或大陸設廠，走到醫療產品的生產、供應領域。當量大到一個程度，我們會創立自有品牌。

很多人之所以沒有開創新領域，是因為覺得原來的事業還沒有上軌道，你的看法是？

當公司的人都在做今天的事情時，這個公司是沒有前途的。就是因為公司的人大多在想現有的事情，我應該多一點時間去想明天、後天、大後天的事情。 想明天的事情有空間，想錯沒有關係，還可以修正。當我已經想到明天或後天的時候，現在就必須做準備，因此會積極用人。現在很多領導人都認為，沒有我，企業就完蛋了，所以我一定要守住這個地方。如果這樣，那麼未來公司的前途在哪裡？今天不想明天的東西，絕對會因為明天突然發生問題，不知道怎麼辦。 你越是帶著公司不斷成長，人的鬥志就越強，每個人就越感覺到自己有價值。假如你要求每個人都做現在的工作，做久了就煩。把組織分割也是一種做法，所以我們內部有很多內部創業︵例如維修部門︶。這麼一來，他的動機就出現了。所以為了生存，你一定要擴充。

你原來自己做已經不錯，卻選擇和百特合作，自然也失去了一點掌控的權力，在心態上是不是要做什麼調整？

我原來是每年可以賺錢，但賺多少才算好？一個月賺一千萬，還是兩千萬？以我們來說，和百特一年做八十億美元的公司比較，當它要進入台灣時，對我的壓力有多大？與其被消滅，不如結合它一起來做。

當時它已經要進台灣？

不是它，是另一個跨國公司已經進來。它一出手就把五百次、一千次的洗腎中心買下來。他們花的錢可說是天文數字，但他們認為很便宜。 打不過它，不如和它合作 當時我開始思考，這樣不對，漸漸下去，我們會死掉。今天你打不過別人，不如和他在一起。我賣給你一半，這些錢我拿去發展，所以東貿今天才能上櫃。我們那時管理的洗腎中心的洗腎病人有一千八到兩千人，現在有五千人。從另一個角度，假如當時一年可以賺一千萬，賣掉一半，只賺五百萬，但過了幾年，已經賺三千萬，我的一半還是比原來大。 你一定要捨掉股份的迷思，重點在企業到底能不能存在。當你舞台變大，才可以吸收更多人才。

一開始你對自己要創的企業有什麼期望？

我有一個重要想法，一個人要有責任感。我今天要說服這些人才進來，必須表達很多想法，公司會怎樣，你會怎樣。我發現當你講得越多，你不能講完就回家睡覺，你的責任很重。所以你每天在想，要怎麼樣讓企業生存下去，讓你找來的這些人有空間、有舞台可以發展。那個責任一天天在累積，你就更加努力。

你很早就請很高規格的財務人才進來，為什麼？

財務是企業生存最主要的因素之一。我們公司創立到今天，我盡量做到不用跑三點半，不用為了資金的問題煩惱。在財務方面我們很保守，到現在手邊還留很多資金。我不做很多財務槓桿，所以我要用好的財務人員。十五前就這樣，所以我從來不到銀行看額度，因為我們有很好的現金流量。尤其我們和百特合作以後，更加告訴我們，現金流量比什麼都重要。

在管理人才方面，你學到了什麼功課？

一個企業在發展，就像音樂會上，絕對不能只有一個人在拉小提琴，一定要像個管絃樂團，氣勢才會不一樣。當你做到這樣，一定會有你喜歡及不喜歡的人。問題是，他們的個性和能力不同，你要學習容忍，你要去喜歡一些你不喜歡的人。 當你沒有辦法這樣，就變成公司同質性很高，這個企業就很單薄。沒有一個人是你全部都喜歡的，也沒有人你一定不喜歡。所以我一直要製造很好的反對者。要這樣，就要讓很多人生存。這樣，公司的活力就很強。 我一直感覺到，我有一個長處是說服人，和人溝通，用人。但你要說服人家，必須先說服自己。